1986 — o ano do nascimento da agilidade

Parte #01

Foi um ano emblemático.

Já estávamos no declínio da guerra fria, onde Estados Unidos e União Soviética duelavam geopoliticamente, cada qual expondo sua visão particular de mundo, economia e conceito de liberdade.

Esse conflito acelerou o desenvolvimento científico no mundo, tendo como exemplo máximo os avanços promovidos pela corrida espacial.

Os americanos direcionavam seus esforços para o desenvolvimento de tecnologias nos mais diversos campos, desde a indústria de hardware e software, até o campo aeroespacial, sendo a NASA seu grande expoente de credibilidade e pioneirismo.

Do lado soviético, não que esses campos fossem menos importantes, muito pelo contrário, mas a prioridade central era o desenvolvimento de energias atômicas e nucleares.

Resumidamente, era esse o jogo de forças da época, e foi essa concorrência acirrada que levou líderes dos dois lados a assumirem riscos cada vez maiores para acelerar desenvolvimentos em seus campos de trabalho, chegando a limites catastróficos como em dois dos maiores acidentes da história.

Os dois acidentes estão separados por apenas 89 dias.

As duas histórias viraram séries de TV — Challenger (Netflix) e Chernobyl (HBO)

Nos Estados Unidos, em janeiro de 1986, o desastre do ônibus espacial Challenger expôs os bastidores de uma cultura que operava no limite da ética e do risco, pressionada por restrição de tempo, recursos financeiros e pela obsessão em sobrepujar o regime soviético

Momento exato da explosão da Challenger {ônibus espacial americano}

Na União Soviética, em abril do mesmo ano, o acidente nuclear de Chernobyl expôs as mesmas questões, amplificadas por um situação de penúria estrutural que restringia evoluções científicas e tecnológicas na mesma velocidade demonstrada pelos americanos.

Imagem do local do desastre no reator 4 da usina nuclear de Chernobyl

Foi essa pressão limite que levou as duas nações mais importantes do mundo a cometerem equívocos fatais, expondo modelos de trabalho e liderança que, de forma metafórica, também se deterioravam e mostravam ao mundo a necessidade de alcançar novos formatos de trabalho.

Foi em 1986 que o mundo, de forma dolorosa, percebeu que era tempo de redefinir a dinâmica de comando e controle que davam o tom das estruturas organizacionais.

Parte #02

Nesse mesmo ano, dois professores e pesquisadores japoneses (Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka) escreveram um artigo para a Harvard Business Review que é tido e havido como a primeira peça de literatura da cultura ágil.

Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, respectivamente

Foi a primeira vez que o termo Scrum apareceu escrito num artigo técnico, de cultura organizacional.

Mas por que isso é importante?

Primeiro, para situar-nos no tempo. O conceito de agilidade, ou sua filosofia, tem pelo menos 34 anos, o que implica dizer que não, isso não nasceu com a cultura de startups, não nasceu no vale do silício e não é algo exclusivo de times de tecnologias

Segundo, as observações feitas no artigo são incrivelmente atuais e estão no briefing de 9 de cada 10 empresas que procuram a Mastertech para projetos de transformação digital.

Ou seja, as dores permanecem as mesmas e as soluções idealizadas por Takeuchi e Nonaka são extremamente consistentes com o que chamamos de cultura ágil.

Quando lemos esse artigo e combinamos nossas reflexões com o post de ontem, sobre os acidentes da Challenger e de Chernobyl, percebemos que havia uma certa sincronicidade mundial em compreender como lidar com uma nova dinâmica competitiva.

O artigo original, de 1986, indicando a criação de um novo padrão de desenvolvimento
{ “The New New..” }

O que une as 3 histórias é a capacidade de antevisão de tendências e a necessidade atuação assertiva na proposição de soluções.

Ainda nos dias atuais insistimos em rotular isso como obrigações das lideranças.

Não é mais. Não exclusivamente.

O conceito de liderança, nesse sentido, está ultrapassado, pois o organismo mudou.

O organismo não é mais centralizado. Ou não deveria ser.

Invocar (sempre e exclusivamente) a liderança é apenas sabotar o processo e procrastinar a mudança.

Independente de qualquer coisa, pratiquem os valores ágeis nos seus quadrados.

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